【社長必見！】無能な上司が生む転職の波を防ぐ方法

経営に喜びをシロ師の牧野です今日は社長必見組織崩壊無能な上司が招く離職の連鎖っていうお話をさせていただきます新人がすぐやめてしまうのまるまる部の社員は全然成長しない右腕左腕が欲しいって思ってる社長多いですよねまた一気に10人人が辞めてしまってどうしようって悩んでる社長さんもいらっしゃいます不能な管理職のレベルアップこそが解決策だと考えていますがそれが大きな間違いなんです組織全体のレベルアップががめちゃめちゃ効果的なんです今日はそのことについて具体的にお話しさせていだきます僕も実は4人5 人と優秀の部下がやめてしまったっていう苦い経験を持ってるんですそんな時はストレスばかりが溜まってそれではダメだと思って会社全体のレベルアップ図って全社員を育成した結果今では全国9か所スタッフ80名10位のですねシロ事務所に発展することができました地元の静岡県からは労働条件のいい会社って形で3回検知表を受けることができましたそしてこのようなノウハウをお客様にアドバイスした結果人を育てることが活用できてるとかその結果スタッフ全員で成長実感できてるとかお客様から非常に評判のいシロシムを作ることができましたご覧いただいたあなたもきっとうまくいくと思います今回紹介する情報以外にも社長のお役に立つ知らないと損する情報を配信してきますので見逃したくないっていう社長様是非今のうちにチャンネル登録とベルマークよろしくお願いいたします印刷したレジメを使って受行したい人は今すぐ公式 LINEの友達登録をしていただいて無能な上司と入力してくださいそうすると約 200ページのレジメを見ながら受行することができますでは早速スタートしてみましょう今日のテーマは95%の社長が知らない無能な上司がフェルリそして衝撃無能な上司が招く離職の連鎖そして今人口減少社会では人に頼らない経がめちゃめちゃ楽だってお話と強いチームを作る3つの秘訣具体的にお話しさせていただこうと思っています95%の社長が知らない無能な上司が増えるについてお話しさせていただこうと思っています人は無能になるまで出世するっていうピーターの法則をご存知ですがピーターの法則何って思う方多いと思うんですがピーターの法則っていうのは仕事で成果を上げた人物が評価されて昇進した人もその次の仕事で有能とは限らないためやがて無能な上司になるっていう法則なんです例えば営業マとして優秀だった人が営業係長になる3人4

人の営業マを面倒見るのが得意だった人はやがて課長になるそして課長で10人ぐらいの面倒を見るのが得意だった人がやがて部長になって営業課長例えば3人いらっしゃったとしてその3人の営業課長を通じて30人の仕事を見るっていう時に無能だとしたらそこでこけて役になることはできないですよね営業部長のままでいるわけです結果組織っていうのは小心を繰り返してくんだけけど自分の能力に手が終えない職位今回の場合だと部長まで昇進する結果部長としては無能だって話なんですね具体的にどういうことかっていうと能力のミスマッチが起こってっちゃうんですね営業スタッフとして優秀っていう人は個人の売上とか個人の利益が高いんですね営業スキルとしても個人の営業スキルが良ければいいし時間管理も個人なんです進捗の管理も個人ところが営業課長とかになると10人ぐらい面倒見るそのチームの売上とかチームの利益にななるんです求められる能力がマネージメント能力に変わってくわけですよ具体的なチームを通じて成果を上げるスキルリーダーシップとか経営斜視点とかコミュニケーションとか問題解決ロジカルシンキングとかねそういった能力が必要にってくるわけですそして時間管理もチーム全体の時間管理だったりチームの目標の進捗管理ができないと営業課長としては優秀じゃないわけです部長になると営業課長3人をコントロールして能力を伸ばすて形で求められるスキルとか能力が違ってくるので無能化しやすいんですということでピーターの法則が当てはまりやすいんですね実はどうしてかって言うと日本は年高序列が根強いんですまるまる部で長くいると部長とかかわいそうだから課長ねっていうような形で役職の乱発とか乱蔵って聞いたことありませんかよくありますよねさらにその時に小心の基準が曖昧なんです課長に必要なスキルはこうでこういう能力があるから試してみてから課長にするとか課長を通じして正果が上がるように部長のようなことをさせてみて大丈夫だからあげるみたいなそういう基準がないんですだからうまくいかないんですさらに広角の仕組みがないので出の悪いまま大量しちゃいやすいってことなんですね恐ろしいですよさらに日本ではもっと困った原因があるんですだから管理職に頼る経営はやりづらいんですけど何でしょうかこれは管理職になりたい人が少ないからなんですねここで質問です3秒で考えてください管理職になりたい人はどれぐらいの割合いる

でしょうか 3210実はたった日本は20%ぐらいなんですえ20%恐ろしいですよね実はインド86ベトナム85%フィリピン 82%対76って形でほとんどの国は管理職になりたい人が多いんです日本ではたった20%しか管理職になりたい人がいないんです出世したい人もそうなんです5 段階評価で見てみると対フィリピンとかインドとかみんな4.5とあるでしょ日本だけなんと2.9なんですよ管理職になりたくない人が多いんですね若者だけで見てもこんな感じ若者は比較的管理職になりたい人が多いんだけど30%他の国が80 何%あるから見ると相当見とりしますよねもう1個の調査マンパワーグループの調査でも役職についてない20代から50代の 400名に聞いてみました今後管理職になりたいですかって質問になんと83%の人がなりたくないって答えてるんですえ恐ろしいですよねだからから管理職になりたくない人を無理やり管理職にさせても無能になりやすいわけですどうして管理職になりたくないかちょっと理由を考えてください 3210どうして管理職になりたくないかって言うとこんな理由なんです責任が重たいっていうのが嫌なんですね仕事残業が増えるとか割に合わないとか女性ちょっと多いのは自信がないんですね管理職に向いてないと思ってる方が多いですで仕事が増えるこんな感じで悩んでらっしゃるんですねまとめると管理職になりたくない理由1番は責任が重たくなる 2番がやるべき仕事が増え3番がメリットがない4番が自分に能力がない5番目に仕事と家庭の料理が困難になるっていうことで管理職になりたい人が多いわけですちなみに管理職になりたいっていうのが1番多い層が20代30代の方なんですね20代の女性も比較的多いですそれにしても他の国は90%とかに比べるとめちゃめちゃ低いですねそしてもう40 代50代になるとさらに低くなってくるわけ10%とか10%切っちゃったりするわけですだから非常に管理職ってなる人が少ないってことなんですねちなみになりたい理由は何でしょうかちょっと考えてください 3210報酬が増えるからなんですね報酬が増えるっていう理由で回収になた人は 88思ってるし自分が成長できるってことを期待してる人が66あるってことなんです管理職になったらちゃんと教育したり成長のチャンスを与え

るってことがすごく重要になってきますねもう1個管理職に大きな問題があってそれは無能化のね1つの原因になってるんですがそれは何でしょうか実は働き方改革なんですね働き方改革で部下に残業させることができなくなったりコンプライアンスきっちり守ろうってところが多くなったんでそういった仕事量めちゃめちゃ増えてるんです今の人口減少社会の人手不足ですねそれから公認がいない働き方改革で管理職の負担がげに増えてるんです今管理職が抱えてる問題としては人手不足公人がいない自分の業務料が増えている時間不足から付加価値を生むいい仕事ができないあと働き方改革に対応できない部下の育成ができないってことに悩んでいるんですこの悩みに会社とか人事部がきちんと対応できてるかっていうとそうでもないのでさらに無能な管理職が増えてくわけですこう人手不足とか公認者の具材ってことに悩んでいるのにほとんど何もしてないって人事部も結構多いんです何%ぐらいの人事部が何もしてないって答えてるでしょうか考えてみてください 3210実は24%のところがやってないってことですね具体的に教育っていうところで見てみるとなんと42の会社が管理職研修実施してないし本人たちもフォローのないまま管理職になったっていう風に思ってるんですフォローがあったって言える人が21%しかもそのフォローのレベルがこっちのマネージメント研修19コンプライ研修 99.5%部下育成8.5ハラスメント 7.3って形でほとんどの人がきちんとした教育受けてないっていう現状になってくるわけですね結果ま無能な上司増えてくるわけですそして不能な上司になると例えば指示をしない指示が分かりにくいとか責任を取らない丸投げ手柄を横取り感情的になるコミュニケーションスキルが低い自分の考え価値観に固執するやる気がないていうような7つの特徴を出しやすくなっちゃってるわけですねだから無能な上司が増えやすいということになるわけですだから上司に頼る経営っていうのはなかなか難しいですよってお話になるわけですチャプター1を振り返ってみると1番年序列や消化の基準が曖昧で人材育成仕組み化マニュアル化が遅れていて攻殻人事もさらにない日本の企業では人は無能になるまで出世するというピーターの法則が当てはまりやすい結果無能上司が溢れてしまう会社はね有能になるまでの地位に昇進した有能な上司の性感によって運営さ

れてるでも不満はたまりますよねということでそれとさらに大きな問題としてそもそも管理職になりたくない人が増えてるわけですだから上に頼る経営って危ないです衝撃無能な上司が招く離職の連鎖についてお話しさせていただきます無能な上司ばかりの会社になるとどうなるでしょうか考えてみてください3秒いきます 3210退職が続出するんですねここでまた質問です転職経験者の退職理由の本音トップは何でしょうか3秒で考えてみください 3210上司経営者の仕事が気に入らない 23なんですね人間関係とか社長がワンマンだったとか社風に合わなかったっていう人間関係が離職を招いてるわけですじゃあ次に質問です中見社員の離職の被害になったエンゲージメントの低下の原因何でしょうか考えてください 3210これも上司の関わりに不満があった47.2.だから退職理由の大きいところに上司の人間関係があるわけですまた質問です無能な上司に不満を持った社員がサイトを検索するとどんなサイトにつがるでしょうか3秒で考えてください 3210転職サイトなんですねこんなことが書いてあるわけです無能な常子で精神的に消耗してストレスを増やしてキャリアアップの妨げにもなってストレスを抱えながら働いてぐらいになるんだったら上司から逃げることを考えてくださいってなるわけです無能な上司を増やすと転職への誘導が行われるわけです次に大学の同級生にうちの上司本当に仕事ができなくってこの間もこうだって愚痴をこぼすそうするとどうなるでしょうかちょっとこれも3秒で考えてください 3210リファラル採用のプロセスていうのかかってくるんですねそうなんだ大変なんだよねそんなに大変だったらよかったらうちに1回来てみない話だけでぶつけてみようかっていう風にリファラル採用ですねエコ採用のエジになってくるわけですこういう風にね導入しといてくださいね会社側としてということで今は転職が当たり前の社会なんですね30年前から生産性人口っても減ってるんですよ実に 1000万人ももう減ってるんですここ見てください労働力人口ですね実際に働いてる人と失業者合した人口なんですけども差がないんです生産年齢人口と女性をこれから働きに出てもらおうとか高齢者を雇おうと思ってももう余裕がない状態になってるんですねこれから大きく人手不足

社会になってくるんですね2030年今から6年後ですよ労働力人口は5600万になってますからね6600万人あった労働力実行はここ2050年にはなんと 4000万台になりますからねま 2400万人減ってくわけですよ10人で支えた社会を6.3人で支えなきゃいけないですねでも6年後に1000万人約2 割弱減るってのは来るわけですよこういう時代だから今転職するのが当たり前になってこれ転職の数字過去最高なんです7.9 待ってるんですねでここで質問です今現在働いてる人の中で過去5年間にどれぐらいの人が定職してるか考えてみなさい 3210実は転職修業者1246も人いるんですよね具体的に言うと有業者と転職修業者約2割が転職してるんですねもう本当に転職が当たり前の社会になってるわけです有業者の2割弱が5年以内に転職してるってことになるわけですねここで質問です日本の有料企業が中途採用に力を入れてるんですけど何%ぐらいを中途採用で採用しようと思ってるでしょうか考えてください32 答えは37.6なんですええて驚くの数字ですよね7倍になってるんですだから今第企業はジョブ型雇用っていうことで中堅企業とか中小企業から人を取ってこようとしてるんですよだから労働条件の改善も進んでるんです37.6の人昔は新卒一括採用だったのが4割中途採用にしようとしてるんで本当に中小企業注意しないとやばいですよそんな中で転職による労働条件の変化労働条件賃金が上がったって人は実に39減少したって人40%昔は転職すれば転職するほど中小企業に就職するようになって結果賃金が減ったっていう風な時代だったんですけど今全然違いますからね例えば転職すると労働時間減少した 27年の統計の時時ですら賃金が増加して人が40%いるんですねコロナっていう特殊事情がない令和5年とか令和6年の数字が出たらもっと賃が増えたって人増えますからねそういう時代になってるんですよだから無能な上司を放置してくと転職になっていくって時代になってるんですチャプター2のおさいです人口減少社会に加え本格的な労働人康が急速に減る現在ますます転職が当たり前になって転職ビジネスも急成長してます結果社風を含めて上司の人間関係など離職の大きな原因になっているので無能な上司を放置して従来通りのローム管理で現状維持を続けると従業員の離職の連鎖になって組織崩壊につがってしまうっていう恐ろしい時代に

なってくるってこになるわけです知らないと損する人口減少社会での上司に頼らない経営についてお話しさせていただきます上司に頼らない経営って何と思いますよね今上司になりたくない人が多くて無能化しやすいんですだから管理職に頼る系は難しいんですね社長さんの無能な上司の悩みに奥にある本当の悩みって何かって言うと物価が高くなったり賃が高くなっての収益性の問題とか人材の問題をですね解決するためにはありがアップして儲かればいいし人の採用育成定着ができればいいんですねそのために何が大切かっていうと差別化戦略で強みを生かすそして懸念を作ってマニュアル化するマーケティング発がすごく大切でさらに従業院巻き込んで自らの労働条件を改善するためのチームを作って値上げでアリアップすることがすごく大切なんです社長さんの元々の波ってこうですよねうちの管理職は少し頼りない右腕左腕が欲しいって言った時に僕が人材紹介を使って右腕左手をスカウトしてきましょうっていうようなアドバイスをしたりいやまるまる課長の下り人をつつけるとすぐやめてしまうじゃあまるまる課長攻殻しましょう管理職検証を実施したらどうですですかというようなアドバイスをしたりうちの部の社員は全然成長しないっていうアドバイスに対して丸々部の社員を育成しましょうみたいな表面的な解決策を実施するとどうでしょう確かにパワハラなんかだとすぐに対策しなきゃいけないですけどその他の問題にバータ的な対策に飛びついてもうまくいかないんです大切なのは根本的な対策なんですねどんなことて思いますよねこれは管理職の悩みにある本当の社長さんの悩みについて注目することなんですそしてそれは物価が高くなったこととか賃金がアップしたことに対しての核転換ができない収益性の向上の悩みだったり人口減少社会の人の採用育成定着の悩みだったり売上とかシェアを伸ばしたいって悩みだったりするわけですで実際に日本能率協会で調べたところやっぱり悩みはこんな感じなんですね収益性の向上人材の強化そして売上シェアの拡大って続くわけです商工会議者のも売上賃金人材の採用教育そして人手不足収益性の改善科学転化ってことになってるんですね別の資料でも賃金の引き上げとか人材確保とか育成にお金を回したいっていう風に考えてるんですね収益性の問題でもですねなんと5割ぐらい上がったところが赤白オレンジが3 割ここが10%も値上げしてる現材料仕入れが上がったりエネルギーが上がっ

たりロボフ品が上がったりしてすごく悩んでるんですね止めてみると6割の企業は人手不足で悩んでいて2020年以降そのための取り組みとして人材の採用教育の強化に取り組んだのがなんと8割経常利益とか手元資金があれば賃金に当てたいと思ってるのが 62.33666729789876,-6.303054357621111 人の採用育成なんですそして赤字の会社は売上とか反炉拡大に72%が悩んでるってことになるわけですまとめる人材の不足収益の発営業シェアの拡大ってことなんですね社長様この悩みどこから手をつければいいでしょうかちょっと考えてみてください 3210これ実はですねアラリアップなんですね多くの赤字の会社さんって実は営業と反論拡大を最重要課題にしてるんです売上数に固着してる会社がめちゃめちゃ多いんですね確かに売上数字大切なんですが売上数字に執着してる会社さんって赤字が多かったりするんです退職者が多くて定着率が低いそして優秀な管理職が少ないって特徴を持ってるんですねそれはどうしてでしょう考えてもらいたいのは売上数量よりもありを重視するって考えがとても大切だってことなんですねここで質問です企業の幸せな原子線は何でしょうか 321何でしょうこれははあり益なんですね従業員の給料も社長さんの役員報酬もありから払われてるんです売上そのものじゃないんですね売上げから原価変動費を引いたものから支払れてるんですね売上が 1000だった場合原価700円ありが 300円給料なの固定費200円この給料なの固定費の中に役員報酬とかも入っていてそっから引いて残ったのが営業利益っていう構造になるわけですですから大切なのは荒利益なんですねところでこの原価っていうのに直接原価と全部原価の2つがあるってご存知でしょうかこの違い説明できますか考えてみてください 3210多くの税理資産は税務上の都合だけで全部原価で計算してるんですねですから説明すら受けたことがないと思います全部原価っていうのは原価を変動費だけでなく固定費も含めて計算する方法なんですね変動費と固定費合わせたやつですねそれを製造原価としています一方で直接原価っていうのは固定費を売上原価と在庫なんかに配分しないで分けて考えて原価には直接関わる変動費材料費とか外注費とか梱包ですねダンボールみたいなものだけで計算する感じですだからこのように固定費

と変動費を分けて変動費だけで製造原価を計算するのが直接外科なんですね何がメリットかって言うと実は利益をきちんと把握しやすいんです例えば全部原価っていうのは販売されて初めて費用になるんです売れない在庫は費用になるとすると売れない在庫作っちゃいやすくなるんですね変動費固定費合わせて計算する全部原価では売れれば費用売れなければ在庫在庫は費用にならないんですね一方で直接原価は固定費は常に費用になるんです売れない在庫をどんどん作るってことがなくなるんですね変動費の中で売れれば費用を売れなければ在庫にもなるのは変わらないんだけど固定費を分けてそれを全部費用にしてです例えば工場の建物とか料とかそういうの固定費分けてるんです直接減価は損益分規定が計算できるんですね固定費を決めます例えば工場の地代とか建物の減価償却とか機械とか人件費とか固定費に入れてるんですね固定費分をきちんと取ってその上で材料とか外注費とか製品1個に対してかかるもの原価が販売数量に比例した変動費になるため利益の改善に繋がりやすくなです明確な三角形になるわけですねその固定費と変動費を合わしたのが総コストになるわけですこのように計算すると利益が計算しやすいんですね例えば売上がこういう風な線になるとこの部分が赤字この部分が黒字になって総コストを超えたところから利益が出るわけですこれが損益分岐点っていう風に損益分岐点の計算ができるんですねこれめちゃめちゃ優れてるんですよ実はだけど税理産は直接減価を説明しないそれには理由があるんですね知識は知ってるけどリスさんのお仕事のメインは法人税を中心として税務の深刻がメインなんですね儲かるかはサブのお仕事なんですよ直接原価もやると税理産のお仕事が増えますよね全部原科だけで住んでたのが仕事が増えちゃうので知ってるけど直接原価を説明しなってことになってるわけですこっからがすごく重要なんです値上げと値下げによって労働条件にどういうインパクトがあるかってことなんです儲かるか儲かってないかとにももちろんめちゃめちゃインパクトがあるんです例えば70円で作ったものとか70円で仕入れたものでもどちらでいいんですけど今回は作ってって説明します70円で作ったものを100円で売るとありは30円になりますねこの状態から20円値下げしてたくさん売れないかって考えていますそうすると減価変わらず70円で作って 880円で売ると同じ毛を出すのに3倍

売らなきゃいけないんですね今度は30円の上げしてみますそうすると70円で作ったものを130円で売るのでありは2倍になってるんですね販売数量が半分ですよここっちの会社とこっちの会社どちらがブラック企業なりやすいでしょうかどちらが社長さん楽でしょうか考えてみてください値下げによる大量販売はとにかく労働条件を悪化させます70円で作ったものを100円で売るとありは30円10 個売ると1000原材料費は70下10で 700になってありが30000円給料なの固定費200円を引くと営業利益は 100円になるんですねこの状態から2割下げる70円で作ったものを880円で売る売るとありは10円同じ儲けをするには実は300個売らなきゃいないんですね売り上げはめちゃめちゃ増えますよ 880円で売って30個るんで2400円になります玄関をめちゃめちゃ高くなりますなんと70下30で2100円これだけ倉庫もいれば資金繰りも厳しくなりますね大量の仕入れが発生します大丈夫なんでしょうかその上でありは300円同じなんです本当に経費200円で済むのかなってのはちょっと疑問なんですけど仮 200円で済んだとしてもう100円どっちがブラック企業になりますかねってことなんですね販売数量重視は赤字になりやすいんですさっきの基本ですね70円で作ったものを100円で売るとアリは 30円10個売るとアリそが30000円給料の固定200円を引くと営業利益が 100円になります1割値段を下げて 990円11個数を売って同じ1割ずつ変化するとどうなるかって言うと70円で作ったものを990円で売るとありは 20円しかないです1割増やして11個売っても22 9と固定200円売ると営業利益は20円になる80円も減っちゃいましたねさらに 2割下げて880円にして2割増やして 12個売るとどうなるかって見ていきましょう70円で作ったものを80円で売るとありは10円です12個売ってもあり総額は悲しい120円なんです9な固定200円を引いて営業利益はマイナスの880円なるんです今度100円で作ったもの1割高く言って110円10個売れてたのを1割減らして9個だったらどうなるか70円で作ったものを110円で売るとありは40円9個売るとあり数額が 3609なの固定費200円行くと 160円になるんですね6倍に増えてんです残業も減りますよねじゃあ仮に2割

高くして120円で売ったらどうでしょうか70円で作ったものを120円で売るとありは50円8個売るとあり総額は 400円給料と固定費200円行くと毛計は200円になります労働条件の内こちらですよね20円下げて880円で売ると儲けは10円になっちゃうんで荒利益 120円で給料の固定費200円行くとマナ880円という恐ろしい結果になってしまうんです労働条件をくするため例えば給料を増やすためには1人当たりの粗利益を増やす必要があるんですね生産性っていうのは荒利益を従業員数で割ったものです給料を増やすには1人あたりの荒利益を増やす必要があるんですけどどうやって荒利益を増やすかっていうとア利益は売価引減価かけることの数量なんですけど3つの様子があります価を上げる原価を下げる数量を増やすどれがありに最も効果的なのか考えてみてください 3210ほとんどの方はバイク上げるって答えていただいたいと思いますその通りなんですねじゃあ仮に基本の70円のところ見てみましょう70円で作ったものを 100円で売るとありが30円10個売るとあり総額が300円でした給料のの固定費200円を引くと儲け料100円です同じようにの利益に影響を与えるのは固定費数量原価バカの4つだけなんですよそれぞれを20%ずつ変化しますだから固定費は2割下げて160円数量は2割増やして12原価も2割下げて56売価も 2割上げて120円になった時に計算してみるとなんと営業利はこれだけ差が出るんですバカの時は3倍になるんですこれお客様に喜んで高く買っていただけると営業利益3倍になるですすごくないですか人手不足の時代はあり重視の経がが必要なんですね2割高く買ってもらうと70円で作ったものを120円で出るとありは 50円です2割数が減ったとして8個アリ総額は400になるんですね給料など固定費変わらず200円だと儲け利合流は 200円なる2倍になってるんですねこういう風に人手不足の時代はあり重視で経営しないといけないわけですこのことをどういう風に従業に伝えると労働条件の良い会社儲かる会社を一緒に作ることができるかってことが大切ですよねここは人手不足からなんです30年前から15歳から64 歳までの生産年齢人口は1000万人も減ってたんですね労働力人口ともう差がないんですこれからいよいよ人口が減ってくと労働力人口そのものはこういう風に下がってくんです今から6年後の2030

年に1000万人下がるんですね 5600万人になっちゃうんですよそれから26年後の2050年には4400人 2400万人人が減るです10人でやってた仕事を6.3人にやらなきゃいけない時代が来るんです皆さん同じ会社で務めたいですよねそしたら今の会社が人で不足解消する必要あるじゃないですかどういう会社になればいいかっていうと従業員から選ばれる魅力的な会社を作る必要があるんです具体的には労働条件がいい会社ですね給料が高くて労働時間が短い会社いいですよね2番目に働きがいのある会社ですお客様や同僚から感謝されてるありがとうすごいの助かるよっって言われてたらやる気ますよね3番目に人間関係が助けある介護とか育児に対して休めたりま新型コロナでも休めそうな会社っていいじゃないですかお互い褒められた人間関係のある会社労働条件のいい会社働きないのある会社人間関係のいい会社で務めたいですよねっていうことをきっちり説明した上で労働条件をするには何が必要かってお金が必要ですよ儲かるためには高くても買いたくなる魅力が必要ってことで差別化を訴えてくと効果的なんですね差別化するためにはお客様から選ばれる魅力的なしなきゃいけないですよお客様から選ばれるってどういうことかって言うとありがとう助かるよすごいねって感謝されてる状態を作ることなんですね具体的に感謝されるためにどうすればいいかって言うとお客様の悩みや望みを分かって解決できればいいわけですライバルが解決できたことが解決できたら差別かくなるわけです安く好きで売ってるわけじゃないんだよ高く買っていただくことが難しいんだって社長さんいらっしゃるんですねうちは中小企業で差別化が難しいから愛蜜や競争に勝てないのだだから区画で競争してるんだよっていう社長さんもいるんです僕はうまく喋れるんだけどうちの営業ってうちの魅力をうまく話せないんで値引き合性になっちゃうんだよって悩んでる社長さんもいるんですどうすればいいかって言うとマーケティングなんですねマーケティングっていうのはお客さんがねこう営業しなくても寄ってくるような会社を作ればいいわけですよ何かって言ったら差別化戦略がすごく大切なんです戦略って何でしょうかロム流に言うと強みを生かしてライバに楽に勝てればいいわけですどうやったらライバ楽に勝てるかなってことなんですけども大切なのは戦略って言うとポッターえ違いますねポーターですね競争

戦略ののポーターが有名ですこの基本戦略ってのは有名でコストリーダーシップこれは価格で勝負みたいな感じですねそれから差別化戦略これは製品のサービスとかで勝負してくんですね差別化集中っていうのは特定の地域お客さんの製品に対して差別的意を測ってくっていう作戦で最後はコスト集中って言って特定の地域顧客に対してコストを有にするってことで低コスト差別化とターゲットの幅を広く狭くするって形で戦略を考えなさいってことなんですけど中小企業ではどうやってもっとシンプルに考えてったらいいかっていうのが佐藤義典先生が考えた作戦があるんですこれ3つしかないんですね手軽軸っていうのはコスト的に差別化したりスピードで差別化するやつですね早い安いそれから便利イメージとしてはマクドナルド吉野 QBハウスみたいな感じですね次が商品軸コーヒースの製品サービスで勝負するてこですねもう最新技術とか最高品質勝負する AppleとかDionとかバミューダみたいな会社の戦略ですね中小企業はどうすればいいかって言うと密着軸な密着軸っていうのは総合的な解決策お客様 1人1人と向き合って顧客をよく知ってることを強めに勝負する中小企業の戦略なんですつまりお客様に密着してやっていけばいいってことなんですねそこでまたこういう疑問が湧くわけですつまり中小企業は顧客に密着して商品サービス接客を差別化すればいいんだよね顧客に密着する大切さ分かったんだけど具体的に私のビジネスでどうかせばいいのって疑問はきますよねそこで逆に質問ですビジネスは何でしょうか3秒で考えてください 3210ローム流に言うとビジネスっていうのはお客様の悩みを解決し望みをけし感謝とお金をいことなんですねどうやって今のビジネスモデルに当てはめてったらいいのどうやって差別化せればいいのって疑問きますよねそこで大切なのがお客様誰かって話なんです私たちの商品サービスに最も価値を感じてくれるお客様誰かを選んでそのお客様に営業したりそのお客さんの悩みや望みを聞いてけばいいんですその理想のお客さんの現状は何だろう悩みは何だろうどんな望みを持ってるかを分かると差別化できますねそして私たちの悩みや望みをどういう商品サービスでどんな風に解決すればいいかって考えると商品の差別化ができるわけですそこに強みが出てくるんですねそしてもう1個チェックするのが本当にお客様はお金を払ってでも私たちの商品サービスを買いたいのかこの4つを

チェックするとビジネスモデルができてくるわけですそしてそのビジネスモデルを考えるにあたって強みってことを意識することが必要なんですけど市場にはお客様と我が者とライバルがいるんですねライバルも我が者も解決できるお客さんの悩みや望みはこの赤い部分価格競争になりますライバルが解決できないお客様の悩みや望みこれは私たちの強みになるんです強みは価格競争にならないんですねライブ売れない大切ならこの強みを遠いかすかってことじゃないですかそこで問題解決が大切になってくるわけです1つはライバルが解決できてないお客さんの悩みや望みを聞いてそれを我が者だけが解決できるようにすればいいですねもう1つは我が者の強みを大切にしてくれるお客様に営業宣伝すれば買ってくれる人が増える2つの方法でこの強みを広げてくことが必要なんですねそしてもう1個ここからが重要なんですけれどもお客様の幸せの実現ってのビジネスの基本なんですねそのビジネスの基本のお客様の幸せの実現って言葉を変えるとお客さんの悩みや望みを解決していくには私たちの商品サービスを提供しなきゃいけないんだけどそれを提供するのは従業員ですよねお客様の幸せの実現は従業員を通じて行われるってことになるんですところで従業員は何のために会社で働こうと思ってるのかですこれも四国当然なんですけど自分の幸せのために会社を選んで入社してるんです近所だからとか労働条件が良かったからとか自分のやりたい仕事だったからってい自分の幸せのために従を働いてるんですね正直お客様の幸せの実現にはあまり興味のない状態で入社するんですもちろん面接の時にはね採用されるように死亡の同期話しますよでも本音は従業員の幸せの実現なんです当たり前ですよね組織には2つの目的があるん1つはビジネスの上から来るお客様の幸せの実現ですもう1つはそれを実現するための従業員の幸せの実現この2つの目的をしっかり繋ぎ合わせると会社はうまく運営できるんですねお客様の幸せと従業員の幸せをがっちり合わせるってことが大切なんです基本分かったけどどうやって従業員巻き込んだらいいのっていう気も巻きますよねそこで大切になってくるのは従業員から選ばれる魅力的な会社っていうコンセプトですね労働条件がいい給与が高く労働時間が短いお客さんからありがとうすごいね助かるよっって感謝されている働きがある職場人間関係が良い褒められ認められた助け合いがある

会社これを実現するといいですよねところでこの労働条件を良くしたりお客さんからありがとうって言ってもらうためには何が必要かって言うとお金が必要なんです儲かってないといけないですね儲かるためには何が大切かっていうと高くても買たなる魅力つまり差別化が必要になるんですねこうやって説明するんですただしすごい重要なポイントがあってこれを口で社長さんが説明してもうまくいきません残念ながら僕らみたいな外部の人間とかコンサルが説明するとうまくいったり文章化してくと社長さんの人格から離れるので納得しやすくなりますこれポイントね何がいいかって言うとお客様から選ばれる魅力的な会社とはお客様からありがとう助かるよすごいねって感謝されてる会社そしてお客様から感謝するには悩みと望みを具体的に把握して解決することてことになってくるわけですそうするとさっきの経営に繋がってきますよねその経営理念っていうのは3つの視点で作ることが大切なんですお客様の幸せ働く人の幸せ社会貢献具体的には昔の言葉なんですけど大御商人の売手余し海底余し世間予これ三方予って言うんですけど大御商人の精神これをね実際に今の社会でもやるとうまくいくわけですつまりお客様の幸せの実実現買手ですね働く人の幸せの実現地域社会への貢献って形でやってくといいんですけど具体的にどうすればいいかって言とお客様の幸せの実現っていうのはお客様は誰どんなことに悩んでいてどんな望みがあるかそれをどう解決するかってとこですよねそれをちゃんと文章にまとめてくださいね働く人の幸せの実現っていうのは自分の会社の強みに貢献してくれる社員はどんな社員でうちの社員はどんなことを望んでるのかどんなことに悩んでるかってことでそれをねちゃんと労働上懸命でで改善してあげるってことを約束すると働く人の幸せの実ができますね最後にこのお客様の幸せの実現と従業員の幸せの実現を2つ成し遂げることによって地域社会にどう役に立つかっていうことが大切で結果地域とか社会とか協力業者の協力指示が得られるってことになって散歩余しになるのでこうやってまとめてくんですそして経営理念っていうのはえ言葉を変えると会社という組織の共通の目的目標なんですけどこれを3つで表していくんですねミッションビジョンバリューになるわけですミッションっていうのは存在義使命目的になるんです私たちの会社はそもそも何のために存在してるのかってことですね

ロームで言うと日本を人事ロームで元気にするってこと労働条件いい会社を作るってことですねそういったことを僕たち考えてるんですそのためにあるんですねビジョンっていうのは何かって言うと理想将来実現したい姿なんですね私たちの会社どんな将来を実現したいかってことなんです理想実現したい姿をビジョンっていうんですねこれがあると頑張ろうと思うんですロームでは日本一のシロ事務所を作ろうっていうのがビジョンなんですね3番目 valuですvalリュっていうのは大切にしたい考え方とかこだわりなんですねミッションビジョンを達成するためにどんな行動とか考え方を大切にしたいかってことで価値観のところになるんですこの結構valuめちゃめちゃ重要なんですねマーケティング発想の経理に分かったそれができたらどんなミニットがあるのどう活用すればいいのってこうそろそろ疑問に思いますよね実はこれができると管理職に頼らない経営に一歩近づくんです管理職に求められてる役割って何だったかって言うとマネージメントの神様ドラッカーはこう言ってるんですね組織のミッションを把握して達成すること部下に自己実現できる場を提供し生き生き働いてもらうことそして組織のミッションを達成することで社会に貢献するこってことなんだけどまさに経理念があってそれが浸透できるとこれが達成できるじゃないですが管理職に求めてる役割6つにまとめるとこんな感じなんですけどそのうちの1番重要な経の浸透がめちゃめちゃ楽になるわけですね次にこんな質問も送るんですねビジネスモデルと差別化のコはかったけど具体的にどうやってビジネスに活かせばいいの具体的に差別化を日常の仕事に落とし込むにはどうすればいいかって疑問が開きますよねこれが実はマニュアルと習慣化なんですよこのマニュアルと習慣化によって差別化を盛り込んだ経理年が生きてくる形なんですでマニュアル作業手順をただ書いたもんじゃないのそもそも習慣化って何って疑問が湧きますけど習慣化は後でお話するとしてマニュアルについて考えてみましょうでマニュアルを考えるために自分の会社の強みを満たして強化するっていうことに対してどんな従業員のどんな行動が私たちの強みを生み出してるかって考えることがすごく大切なんですね具体的にてくとお客様の幸せの実現するにはどんなタイプの従業員でそのどんな行動が必要かを考えてくださいそしてその従業員はどんな悩みと望みを持ってるかを考えて

いくってことがすごく大切なんですね自分の会社の経営にぴったりやった従業員は誰でその従業員はどんな悩みを持ってるかってことを考えて求人とかするとめちゃめちゃ強くなりますさらに具体的に見ていきましょう強みを支える独自資源っていう発想があるんですねこの1つにバリュがあるんですけど例えば私たちの戦略っていうのは密着軸っていう戦略ですお客さんに密着してお客さんがの悩みを聞いてそのお客さんの悩みに沿った商品サービスを展開してくことなんですけどだとしたらお客さんの好みに合わせる設備が欲しかったり技術が欲しかったりするわけですねそして顧客データベースとか取引の履歴お客さんの好みを把握しておくことが大切だし接客はお客さんの悩みや望みに温かく接するきりとかが欲しくなってくるんですね会社としてはお客さんにより近いところに権限以上されてることが大事だし経験としてはお客さんの声にしっかり耳を傾けて質問できるような状況でフィードバックが得られたりしてそして供給もですお客さんの顧客の幅広いニーズに答えられるような品揃えであったりお客さんとの関係では意見を言ってくれるお客さんを大切にするていうようなことが大切になってくるわけですこういう発想が実は差別化の要素になってくるんですねこういうことを理解してくことが大切なんだけどもう1個すごい大切なことがあって中小企業の強みはお客さんに密着してサービスを提供する差別化戦略なんですよこのことに関しては実はこのvaluに共通点が多いんですね中小企業でその valuを手順コ考えがって具体化したのがマニュアルになるんですよ経2年の特にこのvaluを手順コ考え方で具体化してマニュアルを作ってくんです手順コ考え方っていうのは何かって言うとノウハウを手順コ考え方で整理して伝えるとめちゃめちゃ分かりやすいんです手順っていうのは正確に早く楽に行うための主な作業の順番コツっていうのは正確に早く楽に行うための鍵になる行動で考え方はどうしてそう行動するかっていう理由なんですねこれで整理して伝えるとめちゃめちゃ分かりやすいんですでマニュアルっていうのはこうノウハウをこんな感じでまとめてくですねそうすると非常に分かりやすいって形になるわけですじゃあマニュアルができるとどんないいことがあるか何が変わるのって話になるんですけどマニュアルができると管理職ベテランなど人に頼らない系ができるようになりますで

2番目に人材育成の手間と時間が大幅に短縮できるんですねそして3番目に仕事が明確になるんで役割分担ができるんですそうするとどうなるかって言うと管理職に頼らない経営にまた一歩近づくことができるんですねチャプター3をまとめてみましょう無能な管理職の奥に潜む本当の社長さんの悩みは収益性と人材育生と売上拡大なんですね売上げを求める経営は収益の悪化の原因になりやすくて儲けの秘密でちょっと高く買っていただく差別化選択がすごく重要になりますそして中小企業は密着実で差別化していくそのためにライバルが解決できないお客さんの悩みやの済みを把握して強みを生かす経営理念とマニュアルが重要ですってお話をさせていただきましたこれで無能な管理職に頼らない経営に一歩近づくことができましたチャプター4の知って得する強いチームを作るの秘訣についてお話ししますでもマニュアル作るの大変じゃないって思ってるシ者さん多いですよねマニュアル作るのが大変なのはどうしてかって言うと人間の活動行動の90%は無意識にやってるんです意識を使ってやってるのは残り10% ぐらいなんですよ仕事の達人ベテランは無意識に仕事をしてるんです1日頭意識を使って仕事をすることはないんですだから自分はできるけど人に教えようとするとうまく説明できないとか当たり前すぎて抽象的なことしか言えない言語化できないって人多いんですそこで無意識にやってることを1度きちんと言語化して意識させていくことがめちゃめちゃ重要なんですじゃあどうやって意識するのって思いますよねそれは質問で意識させるんです人は質問されると初めて考えるですよはッとしてそしてマニュアルで1番大切なことは手順なんですだから手順っていうのは正確に早く仕事を行うための主な作業の順番なんですけどバルまるさんババの仕事の主な作業って何があるの正確に早く楽にためにはどんな順番でやってるのって質問することが大切なんですこういう風に質問すると初めて人間は考えますローム流のマニュアルっていうのは実はこうなんですねマニュアルは無意識でやっていた作業を質問と深掘り質問を意識させて言語化させて手順コツ考えがって整理したもんだって考えるわけですこれめちゃめちゃ得なんですねところでマニュアル分かったんですけどさっき習慣家って言ってましたよね週刊家って何でかってご質問いくことが多いですで習慣家っていうのは無意識に行動や思考を繰り返す状態になることなん

です例えば朝起きたら顔洗い着替えながらコヒを飲もうみたいな感じのことが自動でやってますよこういう一連の作業を習慣化って言うんです僕は習慣を武器にして欲しいと思ってですね意識の力を使って 90%の無意識をコントロールできるコントロールできたらすごいですよね楽にせしたいと思いませんか楽に成功するためには成功者の行動パターンと思考パターンを習慣にしてしまえばいいんですね人間の活動行動の90%は無意識に行ってるんですこの頭を実際に使ってんのは残り 10%なんで成功者の化を身につつけると無意識に自動的に成功してしまうんですここで大切なのは10%の意識使って 90%コントロールしよって発想なんですねこれあできます普通に習慣化するためにはまず知らないことを知るっていう知識の壁を乗り越えて次に実際にやってみてそこでできないとか難しいとかて気づきになるんですその上でこうやってやればできるっていう技術の壁にぶつかるんですでこれを乗り越えてさらに繰り返し繰り返しやって当たり前にしている状態にできると習慣化できるんで結構習慣化って大変なんですよローブならもっと習慣から楽にできる方があるんじゃない言われるんですねあるんですどうすれば習慣できるかって言うと実は習慣っていうのはインパクトの強さかけることの繰り返し回数で習慣になるわけですじゃあインパクトの強さって何かって言うと手順コ考え方ですねさっきのマニュアルの手順コ考え方を多能的論理的に深く意識するとインパクトが強くなるんですね多能的に深く理解するこれで刻み込まれますあとは繰り返し回数なんだけど繰り返し回数っていうのは習慣ができた時のメリットこれができたらこんないいことがあるこんないいことがあるってことをイメージしたり習慣化したかっこいい大人の女とかできる男みたいな感じのイメージうにインプットしますイメージとしてそうすると繰り返ししたくなるんですよそうすると繰り返ししやすくなるんですねそしてもう1個実は週刊化は個人でやるより会社でやった方がうまくいくんですチームでやったがどうしてかって言と褒めることができるんですね褒められた回数が多くなると人は行動を継続しやすくなるんですよですから週間化にはインパクトの強さつまり手順コ考え方を多能的に深く理解して論理的になるほどって理解した上で繰り返す収穫からできたらこんないいことがあるこんないいことがあるってにワクワクしたイメージと

かっこいいっていうようなイメージを右脳に入れ込んで繰り返ししたくなるようにしてできたことをきちんと褒めてくと短期間に習慣ができるんですシンプルな行動だと 4週間ちょっと複雑な行動でも8週間ぐらいで習慣化できてくんですこれすごいですよねこれができたらそうするマニュアルでやってたことを習慣にできる意識してやらなくても無意識にできる状態が早どんどんできてくるこれがすごいんですロームではスキルマップを作ってるんですけどスクリマップとか評価制度に仕事を教えることができて1人前って考え方を取っていますこういうようなスろなんかを作っていて正確に早く楽にできるように楽しくね成長できるような仕組みを作っています仕事を教えることができて1人前新人を含めて教えることができることがゴールだよってあらかじめ教えてるのでなんで管理職が仕事を教えるって考え方じゃないですよ新人もすぐ3ヶ月ごをですね社員に教えるってことになってるので全員で教える仕組みができてるんですねそうすると人材育成っていう管理職の仕事が全社員の仕事に置き換わっていくわけそうするとさっき言った経営理念の仕事が管理職から活される人材育成の仕事が管理職から外されるので管理職楽になりますよねじゃあここで質問担当部署の目標の落とし込みとか進捗感とか問題完結とか人間関係の構築誰がやるのってことなんですけど実はロームでははこのぐるぐる付箋会議っていう方法を使って儲かる会社に変わるお客様の仕につ従業員に言っていうようなことを15分の会議で達成しちゃってるんですねこれ本も出していますこれ見てもらうと分かるんですけどアラリアップを従業員自らやってるんですだから目的を共有する労働条件のいい会社を作ろうって自分たちで作ってチームも作ってくんですリーダーとかサブリーダーとかタイムキーパーとか初期とかねこれファシリテーションの技術を学べるんですけどそういったことを作ってみんなで考えてみんなで決めようってことでこういったことを全員知識として持ってるわけです付箋を使ってファシリテーションをやりながら自分たちの目標を自分たちで作ることができるので目標の設定とかアリアップとかそういったのをチームでやってるんですねそうするとどうなるかって言うと目標の落とし込み進捗管理問題解決人材育成人間関係の構築がそれぞれ全員ができるような状態を作ってるわけですだから管理職がに頼らなくていいわけです

ここで整理すると差別化を意識した経理念成功習慣の導入定着と強みを生かしたマニュアル化と習慣化による人材育成アラリアップの少集断活動による目標設定と問題回復と人材育成が管理職に頼らないでできるって形になるわけです結果管理職に頼らない経営が実現できてくってことになるわけですそうすると次の質問ですね労働上条の良い会社を作るイメージは湧いたけど労働条件って具体的にどうやって改善すればいいのどうやってれば人も採用定着育成ができて儲かるのってことになるわけですけど本当に今人手不足の社会でそれをなんとかしたいですよねロームはこう考えてます徹底的にベースアップ重視の昇級をしているんですねどういうことベースアップって何昇級にそもそも種類があるのっていう風に思われる社長さん多いと思うんですけどベースアップっていうのはこのここのギザギザを上に上げることないんですね定期昇級っていうのは1個1 個のの階段を上がってくことです分けて考えるとベースアップっていう風に全員の給料を上げることなんです定期昇給っていうのは1年ごとの階段を上げてくことでこの場合の評価って基準とか評価によって上がってくわけですベースアップと定期昇級があるんですほとんどの会社は定期昇給を重視してやってますこれは投球制度があるからなんですね役割をつけてたりいろんな仕組みがあるんだけど基本的に投球制度は同じです1年間いると5000 上がる7000上がるって形でこの1年後をシンプルにやってこの合法ごとで評価してくんですけど基本的な発想こんな感じどうなるかって言うと5000円ずつ上がる人が在席15人いたら7万5000 同じく13人いたら9万1執行役員とか少ないから2人で1万5000円下がったら3万円で合計40万4000円が定期昇給で上がります50人で割ると880円なんですねそうするとこの会社1万円しか昇給できなかった小給原子1人につき 1万円しかなかった場合8080円が定期昇給によって使われてるんで残りが 1920になるんですね定期昇給に 880円の50人分で40万4そうす残りは192ベースアップとして50人分9万 6000円がかけられる合計1万で50人で50万ってお金の使い方をするこれが多くの会社の制度ですところが僕は中小企業これやらない方がいいと思ってますロームではこうなんですねベースアップに 9000円定期消去に5000円評価してあげるのは5000円分10人ぐらい絞っ

てやってるんですねそうするとベースアップで9000円上げるんで9000く 50人で45万かります定期消費はたった 10人限定でやってくので合わせて同じ 50万なんですねこっちも50万こっちも 50万なんです同じ50万かけたらどうなるかベースアップはこう底を上げてくって形じゃないですか定期昇級はダウンを上げてくって形なんだけどロームは徹底的に底上げするんですどうなるかって言うと人口減少社会でどちらが有利かですロームが20で給料上げて次に20万9000円っで新人の新卒の給料がこうやって上がってきますだから全員上げちゃうんですね東急制度になる会社は1920しか上げれないので20万が1920って感じになってくるわけ求人の差はいくらに広がるかって言うと 42481-9 上げてこうっていう作戦でやってきて10 年連続やったんですね結果どなったかっていうと元々850円でスタートした時給が 1590になってですねま正社員も時給で働いてますちゃんと残業も綺麗に出すホワイト企業を目指してるんで結果 1590かけることの 163.3cm になります残業が大体20時間ぐらいあるんで4万6万家族手当てがあった場合ですね2000円通勤定価とか2万円でモデル地は32万7000751中途採用でも新卒でもこのお金がスタートになるんですね求人めちゃめちゃ有利ですよねだから1 回の応募200人とか来るわけですそれ 200人で1人採用するって形になるんですそうするとこういう疑問が湧きますね頑張ってるスタッフとそうでないスタッフ差をつけなくてもいいのって疑問が出るんですね実はロームでは応募がめちゃめちゃ集まるんですよ例えば東京だと東大とか来るんですねだから優秀な社員が集まるんですよだから実は仕事ができない社員がほとんどいないんですさらに言うと商用は利益配分なんで成果主義なんですよめちゃめちゃ求人表にこう書いてあるんです顧問先の模範となる働きがいなる職場を目指して経常利益を公開して利益をきちんと30%分配していますってことで大体115万とか120万とかその触れますけどねこんな感じのモデル賃金を公開してるんですねだからシャロ市事務所の事務員としては圧倒的な労働条件なんですよこれは実現していてでさらに利益配分をどう見せるかって言うと例えば経常利益をこういう風に公開するんですこれロームの

実際の数字じゃないですよ見本として作ってます本社が1500万東京が1200万大阪150万名古屋350万で合計32万だった場合商用部門別に配当してこんな感じに分かれますよっていうのが実はポイント性になってまして貢献ポイントは現実のやつじゃないですけどこういう見本で作ってきます1本というあたりの単価がここに107円っていう風になっていてでポイントごとの合計を実際の利益によって配分するんですところがこのイメージの額を計上利益が2倍になったこれ全員に見せるんですよ5400になった場合どうなるかって言うとさっきの倍になるんですね勝利がというのはこの評価ポイントが 2174になってますよねだから利益が出ると所与倍になりますってことを公開して部門別に出来た順に分けて非常にばらつきが出るようにしていますだから月々の評価では同じ金額ほぼ一部の人しか上がらないけどボーナスで思いっきり差つけてるんですねそしてちゃんと公開してやってるわけですでまた経常利益の30% の商用の配分って多くない僕らは中小企業なんてこれぐらいでいいと思ってますけども実際にですね経常利益連動型のボーナスを採用してる会社さんって何社かあるんですねそこって実はボーナスがどんどん増えている経常利益がすごく増加傾向にあるんですそりはそうですよね普通にに考えて経常利益が儲かればボーナスが出る 3割アップするってこはみんなめちゃめちゃ頑張るじゃないですかだから増加結構にあるわけですね儲かってる会社がめちゃめちゃ多いわけですしかもこれ3 割を配分してるんで残り7割は残るんですねだから会社もめちゃめちゃ儲かってその残ったやつは翌年の役員放しで分配するって仕組みを取っていますで残ったやつは会社の内部流法って形にしてるんでウン wiinなんですねみんなそういう仕組みを作っています次に金食に頼らない経営をするとどうして右腕左腕が育つのって疑問があると思うんですけどロームは管理職に頼らない経をしてるんですけど全スタッフに管理職の必要な基本スキルを習慣化させてるんですよ例えばリーダーシップロジカルシンキングファシリテーション質問型ア問題解決マネージメントの基礎利益感度分析人材育成コーチンググってこの基本的なスキルを全従業に教えてるんですね簡単に言うと実際にうくなった人がなってくってことです例えばうちなんかだとこんな感じでもうめちゃめちゃくさんの研修をやってるんですでこれには従業員に

も参加せるし内部研修もさせてるわけです本当にお客さん向けの無料の講座なんですけどこれは従業員に向けてもやっていくって形になってるんです結果管理職の仕事を分担元々させてるんで管理職だけに責任が仕事が集中されないんです管理職になりたくない原因っていうのは責任が重たいって形になるんで分担してるわけですねそれで実際にアラリアップの小集団活動でリーダーシップとか進捗管理の能力こうチェックできるし人材育成をずっと分担してやってるんで誰が人材育成がうまいか分かるじゃないですかだから昇格基準がめちゃめちゃ明確になるんです試され済みの人間を当てはめれるんで右腕左腕がどんどん育つって形になるわけですチャプター4の振り返りとしマニュアルと習慣化でみんなで人材スができる会社になりますよアラリアップの小春活でみんなで考えみんなで労働条件の改善の良くなる会社ができますよ結果人口減少破で圧倒的に有利なベースアップ重視の経営と利益配分型のボーナス制度を使うてますよ結果管理職に頼らないで優秀な人材を確保し右腕左腕が育成されていきます逆接的なんだけどめちゃめちゃうまくいく方法になるわけですそういうことができるので本当に素晴らしい会社になるなと思っていますここまできちんとやるで管理職に足らない優秀な人材が確保できる会社になって右腕左腕が育成されていくということになるわけですここまで約1時間の経営の基本についてお話しさせてきましたこの動画をご覧いただきまして本当にありがとうございますこれを見切ったあなたは本当にすごいです普通は仕事と経営でヘトヘトなところ最後まで見たことに対して自信と誇りを持ってくださいあなたは絶対成功できますこれからも社長が知って得する経営に喜びを感じる情報をどんどん動画で発信してきますので是非僕のチャンネルを登録してください今回の動画を見てもらって自分でやるのはちょっと不安サポートが欲しいって考えたなとは素晴らしいですだって不安を感じてるってことは今聞いた話をすぐに実行しようと前向きに検討している証拠だからです本当に素晴らしいそんなあなたに是非お勧めしたいことがあるんです今すぐ公式LINEの無料相談を申し込んでください通常60分のところ 90分間アドバイスさせていただきます本当にありがたいことなんですけども毎日 1社2社からの無料相談の問い合わせが来ておりますいつまでこの時間でやれるかどうか分かりませんので是非思い立ったら

すぐにご連絡くださいそして10秒で終わるアンケートにお答えいただけると手取り140万増える役員報酬のもらい方 40分間のセミナーそしてその特典のスライド資産10億円を作った現役社老師が語る資産運用セミナーその資料65 ページ社長必見なぜ社長は不興で儲かるかのノート社長必見優秀な税理の探し方などの有料級の豪華得点がもらえます消えてしまう前に是非受け取って手取りを資産と増やしてストレスを減らしてくださいでは全体の繰り替えに移りますピーターの法則は80%が管理食になりたくない現状から無能な上司が増えやすいんですね上司との人間関係は離職の理由の上位なんです転職が当たり前の現在無能な上司を放置すると離職の連鎖が起こって組織崩壊につがってしまうんです社長の本当の悩みの収益性のアップ人材不足売上アップは中小企業のみ着戦略が有効なんですマーケティング発想の経理念とマニュアルを使うとめちゃめちゃ効果的なんですねアリアップの消集算活動をやると管理職に頼らない経緯が実現して右腕左腕が育ってきますということで今回も最後まで見ていただきまして本当にありがとうございます僕の動画を見たら必ずコメントしてくださいアウトプットすることによって自分の理解とか考えがすることができるんですねそして次回も社長のお役に立つ経営のコ手取りを増やす方法などを配信してきますので見逃したくない社長さんは是非チャンネル登録とベルマークのクリックもよろしくお願いいたします今日は先日泊まらせていただきましたリッズカールトンのスイトルームからお届けさせていただきましたここの景色と朝食は絶品です特にクロアサンワッフルがうまいのでぜひ食べてみていただきたいと思います是非儲かる会社を作って絶景とクロワさんワッフルを踏めた超美味しい朝食を味わってみてくださいお疲れ様でした

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✅目次

00:10 はじめに
01:44 今日のテーマ

【無能な上司が増える理由】

02:06 ピーターの法則
03:08 ピーターの法則が当てはまる理由
04:54 管理職になりたい人の割合
06:04 管理職になりたくない理由
07:03 管理職になりたい人の理由
07:32 管理職の負担を増やす働き方改革
07:59 人事部の管理職対策
08:56 無能な上司の７つの特徴
09:24 CHAPTER1の振り返り

【衝撃!無能な上司が招く離職の連鎖】

10:15 転職経験者の退職理由の本音
10:36 離職の引き金になった原因
10:55 不満を持った部下が検索すること
11:23 不満を持つ部下は〇〇のプロセスに乗る
11:56 労働力人口の減少
12:45 転職が当たり前の時代に
13:17 優良企業の中途採用事情
13:58 転職者の労働条件の変化
14:49 CHAPTER2の振り返り

【人口減少の上司に頼らない経営】

16:08 社長さんの悩み
18:42 社長さんの悩みの解決
19:59 直接原価と全部原価　
22:24 直接原価を税理士が説明しない理由
22:46 値下げと値上げによる労働条件へのインパクト
26:07 労働条件をよくするには
27:58 生産年齢人口の減少
28:39 魅力的な会社の作り方
31:09 中小企業に効果的な戦略は？
32:04 喜ばれるビジネス戦略
35:20 従業員の巻き込み方
36:38 経営理念は三方良しでつくる
39:00 経営理念メリット
39:36 マニュアルと習慣化
43:17 CHAPTER3の振り返り

【強いチームを作る3つの秘訣】

43:54 マニュアルと習慣化を作る
49:18 ぐるぐるフセン会議
49:42 私自身で労働条件のいい会社を創る
51:16 ベースアップ重視の昇給
54:40 社員の評価方法
57:24 ローム流管理職の育て方
58:07 ローム流右腕・左腕の育て方
58:40 CHAPTER4の振り返り

59:21 エンディング

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

今回は無能な上司が引き起こす、離職の連鎖についてお話しております。
小手先の解決ではなく、根本から解決する仕方と、ローム流の解決を方法を詳しく解説しています。
とても濃い一時間の動画になるので、メモを取りながらぜひご覧下さい。

このチャンネルでは、
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【社長必見！】無能な上司が生む転職の波を防ぐ方法

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